每到年底，大多數(shù)公司會針對組織及員工展開年度績效考核，評估一年工作成效究竟怎么樣，是否完成各類年度目標(biāo)，以及實(shí)施相應(yīng)的差異分析。然后，考核結(jié)果會作為公司下年度經(jīng)營計劃的基礎(chǔ)輸入，以及用于員工個人的分配、培訓(xùn)、崗位調(diào)整等。

績效考核只是績效管理閉環(huán)體系的重要一環(huán)，但卻是非常敏感，因?yàn)榭己私Y(jié)果關(guān)系到公司高中基層每個員工的薪酬分配、職業(yè)發(fā)展等切身利益。企業(yè)如果推行績效考核，只能在公司與員工之間尋求平衡，強(qiáng)調(diào)偏向一方都會使其功效大打折扣。在現(xiàn)實(shí)中，將績效考核工作做得很好的企業(yè)很少，主要原因在于割裂看待績效考核（僅多與薪酬體系相聯(lián)系），而忽視其它配套的基礎(chǔ)管理體系。若持續(xù)完善目標(biāo)計劃體系、數(shù)據(jù)收集體系、運(yùn)營管理體系、管理者素質(zhì)體系、文化支撐體系五大基礎(chǔ)管理體系，績效考核工作將變得更加有效。

一、目標(biāo)計劃體系

公司年度經(jīng)營目標(biāo)及計劃是績效考核的起點(diǎn)，然后以考核指標(biāo)的形式逐層分解，分解到產(chǎn)供銷等價值鏈各環(huán)節(jié)，分解到部門、崗位、人員，分解到季、月、周，從而形成戰(zhàn)略導(dǎo)向性（而非管控導(dǎo)向性，偏員工事務(wù)性考核，個人績效與組織績效相關(guān)性可能不高）的績效指標(biāo)體系?，F(xiàn)在常用的BSC、KPI、GS等都是很好的考核工具。如果指標(biāo)不夠重要，盡量不用考核的形式，而是應(yīng)該采用其它管理手段來實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)計劃體系應(yīng)該關(guān)注的第二個關(guān)鍵點(diǎn)在于確定目標(biāo)值，即各目標(biāo)達(dá)到什么樣的水準(zhǔn)才符合公司發(fā)展要求，比如凈利潤增長率應(yīng)該為多少？年度財務(wù)費(fèi)用應(yīng)該控制在多少？核心人才招聘應(yīng)該為多少？等等。目標(biāo)值是公司必須要回答的，而且一定是經(jīng)過全面系統(tǒng)、各方充分研究、溝通確定的，講究的是準(zhǔn)確、共識。

二、數(shù)據(jù)收集體系

沒有準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，就沒有有效考核。數(shù)據(jù)主要分為運(yùn)營數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)兩大類，也具有層級性，不同層級人員的考核需要不同層級的數(shù)據(jù)。每一個考核指標(biāo)所需數(shù)據(jù)背后都是依靠一系列管理工作來支撐；有些指標(biāo)所需數(shù)據(jù)很重要，企業(yè)就需要努力完善相應(yīng)的管理體系、提供條件。比如：銷售收入達(dá)成率，需要準(zhǔn)確的銷售收入核算體系；管理費(fèi)用控制率，需要公司制定費(fèi)用預(yù)算體系、費(fèi)用核算體系；生產(chǎn)訂單完成率，需要營銷部與生產(chǎn)部之間界定訂單類型/生產(chǎn)周期/生產(chǎn)責(zé)任等；工作計劃完成情況，需要各部門制定季/月/周工作計劃，以及相關(guān)部門的跟蹤、落實(shí)、統(tǒng)計工作等。數(shù)據(jù)收集也是一個系統(tǒng)性工作，企業(yè)需要根據(jù)實(shí)際情況確定數(shù)據(jù)的精細(xì)度。

三、運(yùn)營管理體系

公司及大多數(shù)部門層面的目標(biāo)計劃體系、數(shù)據(jù)收集體系都需要公司運(yùn)營管理部門負(fù)責(zé)統(tǒng)籌、組織相關(guān)事宜，一般由總經(jīng)理辦公室或企管部或運(yùn)營部或戰(zhàn)略發(fā)展部行使相應(yīng)職責(zé)，貫穿績效目標(biāo)制定、跟蹤落實(shí)、結(jié)果評估與分析、結(jié)果應(yīng)用等相關(guān)工作。在大多數(shù)企業(yè)實(shí)踐中，基于能力限制、意識不足等因素，這個環(huán)節(jié)往往被忽視，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)質(zhì)性直接略過部門層落到崗位層、員工層，向下戰(zhàn)略意圖體現(xiàn)不足，個人績效與公司績效嚴(yán)重脫節(jié)，整個績效考核工作的價值無法有效體現(xiàn)。

四、管理者素質(zhì)體系

企業(yè)高中基層管理者一般為目標(biāo)制定者、工作指導(dǎo)者、績效考核者、績效改善溝通者，管理者的能力及覺悟直接關(guān)系到績效考核執(zhí)行功效。從能力方面說，至少管理者要深刻知悉對被考核者應(yīng)該考核什么、制定什么樣的目標(biāo)值、評判績效表現(xiàn)的優(yōu)劣標(biāo)準(zhǔn)是什么、如何指導(dǎo)其績效改進(jìn)；從覺悟方面說，至少管理者要保證績效評估相對客觀，不能有太多“部門主義”、“好人主義”等做法，以免人為破壞考核體系的公平性。絕大多數(shù)企業(yè)都會存在以上兩方面問題，如果推行績效考核則需根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展階段、地域特色等因素制定匹配的考核方案以及相應(yīng)配套措施，而不能照搬、迷信做法。

五、文化支撐體系

績效考核本質(zhì)上是對員工的約束機(jī)制，與人類“趨利避害”本能相左。公司若實(shí)施績效考核就需要建立配套的績效文化，講究結(jié)果導(dǎo)向、專業(yè)導(dǎo)向、效率導(dǎo)向等的必要性、正確感，不用遮遮掩掩講溫情，同時建立良好人文氛圍、合作機(jī)制、薪酬機(jī)制等彌補(bǔ)績效文化的不足。通過多種文化綜合引導(dǎo)，激勵員工充分發(fā)揮能動性，推動組織向前發(fā)展。

如果企業(yè)對績效考核寄予厚望，就需對目標(biāo)計劃體系、數(shù)據(jù)收集體系、運(yùn)營管理體系、管理者素質(zhì)體系、文化支撐體系五大基礎(chǔ)配套管理體系認(rèn)真檢視。若上述基本條件不成熟，企業(yè)績效考核則應(yīng)“抓大放小”，主抓組織績效而非員工績效、長期績效（對應(yīng)年/季考核）而非短期績效（對應(yīng)月度考核），其它非戰(zhàn)略性相關(guān)工作通過其它方式而非績效考核來解決。如果某指標(biāo)確實(shí)具有重要戰(zhàn)略性，則應(yīng)逐步完善相應(yīng)管理體系、緊跟發(fā)展。