世界短跑名將博爾特近10年總能在100米等短距離項目大賽一騎絕塵，稱王稱霸。跑步與本文的存貨周轉率看似風馬牛不相及，但其中部分核心技術數(shù)據(jù)卻是相通的，我們不防拿來對比分析。首先，100米項目等同于要完成的固定月度銷售任務，每步長度等同于平均每次銷售金額，每秒出腳頻率則等于存貨周轉率，他100米平均每步2.44米，平均每秒的出腳頻率為4.27次，每秒跑步的長度約2.44 X 4.25=10.4米。100米總用時約100/10.4=9.6(秒)。 跑步與生產營銷兩項組織活動目的一致，要完成某項任務，看誰用時較短。牙買加人這就等同于告訴對手，每次銷貨量比別人高，銷貨的頻率又高，總耗時當然較少。所以，博爾特總能舍我其誰。

   降低存貨周轉天數(shù)是制造企業(yè)管理重要KPI。但是如何降，降至多少是合理的？目標又是多少天？有無參照的標準？在管理當中，許多人會說參照行業(yè)的標準，先且不說同行數(shù)據(jù)是否真實，單就每個企業(yè)本身特質，就不能純粹用別的標準來衡量，所以，一味地強調參照行業(yè)標準并非好的辦法。以下是本人結合十幾年制造企業(yè)管理經驗與咨詢項目經驗，就如何降低存貨周轉天數(shù)談談自己的見解，全當拋磚引玉。

   首先，企業(yè)為什么要提升存貨的周轉率，降低存貨的周轉天數(shù)。先要清楚存貨的周轉天數(shù)的意義。就存貨的周天數(shù)與周轉率作用我們除跑步之外，用另一個簡單的例子假以說明。
某人A投資10萬元投資一個米店（單一品牌，就一種大米），利潤相對透明，假設為10%毛利率（暫不考慮稅收），房子租金水電及雇傭員工的成本是固定的管理成本，總計為1萬元/月（暫定為月底支付），所有進貨與銷售全部是現(xiàn)金交易。那么A可以用來進貨的金額是10萬元；以下幾種假設方案，則可以對比他的幾種營利情況：
1. 如果他的大米平均30天則可以銷售完成，則他一個月的凈利潤營利為：10萬 x 10% x（30/30）(月進貨量銷售次數(shù))-1萬（管理成本）=0元；（贏虧平衡點）；
2. 如果他的大米平均20天則可以銷售完成，則他一個月的凈利潤營利為：10萬 x 10% x（30/20）(月進貨量銷售次數(shù))-1萬（管理成本）=0.5萬元；
3. 如果他的大米平均15天則可以銷售完成，則他一個月的凈利潤營利為：10萬 x 10% x（30/15）(月進貨量銷售次數(shù))-1萬（管理成本）=1萬元；
4. 如果他的大米平均10天則可以銷售完成，則他一個月的凈利潤營利為：10萬x 10% x（30/10）(月進貨量銷售次數(shù))-1萬（管理成本）=2萬元；
5. 如果他的大米平均5天則可以銷售完成，則他一個月的凈利潤營利為：10萬 x 10% x（30/5）(月進貨量銷售次數(shù))-1萬（管理成本）=5萬元；
這里的月進貨量銷售次數(shù)就是存貨周轉天數(shù)；月周轉率=30天/周轉天數(shù):
1. 如果30天銷售完成，則月周轉率=30天/30=1；
2. 如果20天銷售完成，則月周轉率=30天/20=1.5；
3. 如果15天銷售完成，則月周轉率=30天/15=2；
4. 如果10天銷售完成，則月周轉率=30天/10=3；
5. 如果5天銷售完成，則月周轉率=30天/5=6
普通的管理人員則較多只能做到前三種方案，管理高手則能做到第四種方案，要做到第五種甚至更高，則必定是像臺灣經營之神王永慶一樣的經營大師。當年王永慶大米店的周轉速度是同行當中的數(shù)倍，加之他獨到的管理理念與方法，（比如精選大米質量，登記用戶家人員基本信息，幾號發(fā)薪水，主動給人家送大米上門等）從而他的米店想不賺錢都難，王永慶賣大米的故信事在成就了一個經久不衰的管理案例的同時，也為他打造無數(shù)制造業(yè)神話打下牢固的基腳石。

   以上例子僅說明了周轉率周轉天數(shù)的重要性，我們回到企業(yè)存貨的周轉天數(shù)上，制造業(yè)的存貨周轉天數(shù)比跑步與米店遠要復雜。那么我們如何計算存貨的周轉天數(shù)？企業(yè)物料分類很多，不可能像用錄像機一樣計算跑步的頻率，也不可能用類似賣米登記得出存貨的周轉天數(shù)。
我們回歸存貨周轉天數(shù)公式的本身，庫存存貨周轉天數(shù)=（期初庫存額+期末庫存額）/2 x 30/（當月營收X 物料成本率），我們通過用公式用上面的賣大米的第三個方案（周轉期為10天）來驗證其周轉天數(shù)：月初庫存=10萬元，月末因為重新進貨也=10萬元，當月營收為33萬元，物料的成本率為90.91%（即毛利潤為10%），則平均存貨的周轉天數(shù)為=（月初庫存額+月末庫存額）/2 x 30/（當月營收X 物料成本率）=（10萬+10萬）/2 X 30/(33萬 X 90.91%)=10天；


我們可以設立自己企業(yè)的存貨周轉目標嗎？答案是肯定的。依據(jù)企業(yè)歷史數(shù)據(jù)（歷史數(shù)據(jù)長，則預測較真實，這就說明企業(yè)建立自己基本數(shù)據(jù)的重要性）做目標設立，比如企業(yè)去年的存貨周轉天數(shù)為60天，如果今年設立的目標是在去年的基礎下降10%，則今年目標則為54天；這種設立出來的目標需要驗證是否合理：可以用CT2R(c以Circle time to requirement,即再下訂單的周期來驗證。標準的CT2R=訂單的處理時間+采購物料的L/T時間（平均）+制造L/T時間+成品出貨（在庫時間）+船運時間。本人以曾就職的制造業(yè)巨頭深圳F企業(yè)某事業(yè)處為實例：
訂單處理時間即從接到客戶訂單，到訂單交期確認回復共3天；原材料的采購時間平均7天；采購物料與半成品L/T平均14天；成品平均在庫時間3天；從深圳出發(fā)船運不同地方的出貨地（加拿大、墨西哥等地出貨期35天，美國28天，東南亞為14天，國內7天）的運期加權計算得出為船運時間為18天；則推推在算出合理CT2R為45天。如果定為54天在為目標，則達成目標較為輕松，如果定為40天，則是一個較理性的挑戰(zhàn)。但如果定為28天，則會造成客戶斷線風險。所以，不同的企業(yè)，由于供應商的結構、物料結構、制程的L/T、客戶結構不同，如果僅以業(yè)界標準來衡量自己的目標并非明智之舉。
   同樣，深圳一家注塑產品的民營企業(yè)Y企業(yè)，因為客戶出貨地與自己是在同一工業(yè)園區(qū)，故扣除運輸時間，其它的時間約為28天；但企業(yè)的實際周轉天數(shù)66天，足高出38天以上，也就是總存貨高出約1倍多，如果庫存下降，則僅有的利潤則基本被庫存吃掉。

   我們要降低周轉天數(shù)，有沒有好的辦法？在平時工作當中，本人以為不必從工廠管理方面展開大篇幅闡述，我們可直接從周轉天數(shù)的公式展開著手，主要兩大步：

1、降低月度平均總存貨（降低除數(shù)的分子數(shù)）：     

包括月初庫存與月末庫存；要降低平均存貨，則要求管理人員在控制庫存時要持之以恒，不能首尾不顧?？梢杂幸韵虏襟E：
1. 依物料形態(tài)進行分類，即分成原材料（以用成形加工的鋼材、塑膠粒等）、采購物料、在制品（WIP）、半成品、成品、包材等耗材等輔助物料。(辦公用品與設備不納入在此)
2. 依不同的物料形態(tài)進行分別進行管控。
原材料：此類物料對一般企業(yè)而言，則屬于大宗類物料，供應商一般是鋼材廠、化工廠等，在整個供應鏈中基本上屬于主導者，故也是屬于相關較難控制的。對這類供應商要做到：
1） 如果有MOQ(較小訂單量)，則需向客戶說明，MOQ余量盡量讓客戶買單，防止呆滯；
2） 采購下PO(采購訂單)嚴格依采購L/T時間進行，不提前備料；
3） 依實際用量可以分批進貨；
4） 錯開月初底進貨；
5） 因為MOQ等余料如果后續(xù)無訂單需求，需在保質期內改材使用，以減少浪費；
6） 此類物料定為A類物料（重要等級類別）；
采購物料：
1） 整理采購物料L/T進行管理，并定期與供應商檢討是否壓縮；
2） 盡量要求供應商不設立MOQ（較小訂單量）與MPQ(較小包裝量) ；
3） 因為生產延誤原因，可以溝通協(xié)調要求供應商配合延期交付；
4） 定期檢討物料的損耗系數(shù)；
5） 不提前備料，呆滯物料及時處理，包括改材使用。（類似長度計量）物料；
6） A類物料（重要物料：高單價、高金額等）的物料嚴格管控（比如芯片，主板等）；
7） 呆滯的物料定期折價反售給供應商；
在制品：此類料一般是在線生產而沒有在庫存的物料或加工的半成品。
1）降低生產工單結案時間要求；即要求工單及時結案；有的企業(yè)的工單結案限制時間可以是一個月甚至是幾個月，這是很不合理的。一般制造性企業(yè)的工單結案周期是幾天至2周；是這在1周內；
2）不提前開立生產工單；
3）生產工單不跨月，即月底盤點前務必結案；
半成品：
1）產銷平衡，提前制定N+X周生產計劃（N為自制制造平均L/T，X一般為2周或4周），依周計劃點檢相關設備人力并確定外包資源等；
2）及時盤查不齊套的物料，把差異的物料補齊，優(yōu)先出貨；
3）及時清理不良品；
4）按生產訂單要求生產半成品，不提前備料或多備料；
5）定期檢討B(tài)OM訂單損耗系數(shù)；
成品:
1)以客戶出貨計劃為導向，產成品及時跟催客戶提貨；
2）依成品需求生產成品，不多生產（因為成品的附加值要高于原材料，成品的可塑性較原材料差，換言之，也就是說情愿呆滯成為原材料，也不要呆滯為成品）；
3.及時清理處理客退品；

2、提升營收（提升除數(shù)的分母數(shù)）
1. 要提高營收，則需先把月度營收計劃分解成日出貨計劃，只有日出貨計劃達成，則月出貨計劃才能達成；
2. 很多大企業(yè)（上市企業(yè)）為做好財務報表，也有適當調度調整營收，比如5月份的營收超出計劃（且超出較多）則可以把超出的部分營收做到6月營收中，以此類推。
3. 區(qū)分客戶的等級，針對營利較好，營業(yè)額比重大的重戶，投入資源；把有限的產能放在重要客戶上；其它有營利可能的客戶訂單可以外包給合作廠商；必要時可以砍去劣質客戶（即訂單少&價格低&品質要求高&付款方式長&成長性較差）。
4. 主動與客戶對接，合并訂單，提前出貨；
以上僅是從方法上作了簡單的闡述，在實際的管理工作當中，我們可以結合制度與其它關鍵KPI共同加以輔助與要求。

JIT（Just in time,即時供料）的零庫存是一個追求改善理想目標，合理的庫存并不可怕，關鍵是要用好庫存的緩沖作用，管理者要做的是在把超出合理庫存減少，把總庫存快速地周轉，降低周轉天數(shù)，讓企業(yè)財務核心數(shù)據(jù)健康，也才能讓企業(yè)在激烈的商業(yè)競爭中成為常勝的“王永慶”或不打不敗的“博爾特”。