新年伊始,萬象更新。隨著春節(jié)假期的結(jié)束,許多企業(yè)家已經(jīng)開始投入到緊張的工作之中,帶領(lǐng)團隊開始逐一落實年前制定的公司戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃。在此期間,相信許多企業(yè)家會面臨這樣一個共同的問題:有些計劃沒有合適的人去實施。根據(jù)遠大方略公司對實體企業(yè)二十多年駐廠咨詢的數(shù)據(jù)統(tǒng)計,80%以上的企業(yè)有面臨過這個問題。正是基于這樣的現(xiàn)況,我們進行以下關(guān)于人、關(guān)于組織的探討。
遠大方略企業(yè)管理咨詢集團雷志軍老師曾在課堂上分享過企業(yè)經(jīng)營者在經(jīng)營理念上的三個層級,第三個層級就是要站在競爭的角度做經(jīng)營。而企業(yè)與企業(yè)之間競爭,其本質(zhì)是企業(yè)人才之間的競爭,更是企業(yè)核心圈(經(jīng)營者+核心團隊)之間能力的競爭。
核心圈構(gòu)建的人才需求,是基于滿足客戶需求、實現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo),其要求是要與老板基因互補,目的是要解放老板。
企業(yè)在不同的發(fā)展階段,核心圈的構(gòu)成會有差異,一般來說,年銷售在一億以下企業(yè),老板本人會兼職做總經(jīng)理,核心團隊有銷售負責(zé)人、技術(shù)負責(zé)人、交付負責(zé)人即可,甚至有時老板本人還兼任基本的某個負責(zé)人。
當(dāng)企業(yè)規(guī)模超過一億,特別是達到三億以上的時候,核心團隊需要再增加財務(wù)負責(zé)人、產(chǎn)品負責(zé)人、人力資源負責(zé)人,形成1+6的核心能力圈架構(gòu)。而當(dāng)企業(yè)銷售規(guī)模超過十億,就應(yīng)該成立事業(yè)部或分子公司,形成三層64位的核心圈人才布局體系。而不論企業(yè)處于哪一發(fā)展階段,對核心圈人才的使用邏輯都應(yīng)該是先選人,再安位,再培養(yǎng)。在核心圈人員選擇時,應(yīng)遵守的原則及先后順序是:價值觀相同、基因互補、績效結(jié)果達標(biāo)。只有價值觀相同的人,才有資格參加核心圈人員的評選,價值觀不一致的人,如果績效結(jié)果很好,可以給更高職位、更高薪水讓他發(fā)揮更大價值,但不能進入核心圈,否則,能力越大,風(fēng)險越大,因為核心圈人員會分享公司全部秘密。
核心圈人才的安位原則是:分析特點、發(fā)揮特長、搭配人員、補其短板。
意思是核心圈人員應(yīng)按個人特點和專長來按排合適的崗位,從而讓他的價值較大化,如果他的個人能力暫時還不能滿足崗位績效的要求,就應(yīng)該給他配一個能力互補的助手,讓績效結(jié)果的達成。核心人才的培養(yǎng),第一責(zé)任人是企業(yè)經(jīng)營者,經(jīng)營者需要將自己之前的成功經(jīng)驗(或之前此位置上的成功管理者的經(jīng)驗)總結(jié)出來,給新提拔者進行培訓(xùn),必要的時候,可以送他外出參加與業(yè)務(wù)強相關(guān)的學(xué)習(xí),同時,通過在業(yè)務(wù)中的不斷實踐和不斷總結(jié)復(fù)盤,來提升其綜合能力,讓他的能力滿足崗位績效需求。
人員培訓(xùn)目的是要實現(xiàn)業(yè)績增長,因此,一切培訓(xùn)都應(yīng)基于業(yè)務(wù)流程。在梳理出各業(yè)務(wù)線基本成交流程、工作流程的基礎(chǔ)上,找到影響業(yè)績結(jié)果的關(guān)鍵幾個環(huán)節(jié),其對應(yīng)的崗位就是關(guān)鍵崗位,對應(yīng)的工作內(nèi)容即為關(guān)鍵事項。對關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵事項的有效培訓(xùn),突破關(guān)鍵成效瓶頸、工作瓶頸,將使我們的成交結(jié)果、工作績效事半功倍。對于不同崗位、不同性格特點的人,企業(yè)應(yīng)該提供差異化的培養(yǎng)與晉升通道,即管理通道和專業(yè)通道,允許員工在管理和技術(shù)二條道路成長,并保持相互之間轉(zhuǎn)換渠道的通暢。
員工職級在初級階段時,企業(yè)可以采用“小步快跑”的策略,讓員工在層級、薪資上可以多頻次、小幅度的調(diào)整,營造良性競爭氛圍,調(diào)動員工的積極性,從而不斷的培養(yǎng)、選拔出中基層管理干部。而對于中高層管理干部,企業(yè)可以采用“大步慢跑”的策略,即延長晉升、調(diào)薪的周期,但加大薪資、獎金、分紅等激勵額度,從而讓中高層管理者更加珍惜晉升機會,全力以赴做好當(dāng)下工作。與晉升相匹配的是評價機制,機制的設(shè)計追求簡潔、明確、可執(zhí)行。
只有按機制嚴(yán)格執(zhí)行,才能讓整個過程保持公平,才能激發(fā)組織較大的活力。在激勵機制設(shè)計時,基層員工、中基層管理干部、技術(shù)人員偏向于及時的物質(zhì)激勵,而中高層管理干部偏向于物質(zhì)與精神結(jié)合的中長期激勵,高層管理干部,特別是核心團隊成員,可逐步采用長期的超利分紅、干股分紅和股權(quán)激勵機制。當(dāng)然,有激勵也應(yīng)該有處罰,對于績效較差的10%的員工,企業(yè)需要設(shè)立明確的電網(wǎng)機制,并嚴(yán)格執(zhí)行,該調(diào)崗的調(diào)崗,該降薪的降薪,該淘汰的淘汰。
柳傳志說:“辦企業(yè)就是辦人”。任何事情都是人做出來的,沒有與崗位績效需求相匹配的人,再好的戰(zhàn)略也落空。反之,只要將基于業(yè)務(wù)流程的人才培養(yǎng)好,讓組織的能力得到突破和提升,就能讓客戶的滿意度提升,并為客戶創(chuàng)造更大價值,企業(yè)的業(yè)績提升也就成了自然而然的事情了。
如果您認可“先人后事”的理念,或者想進一步了解企業(yè)核心圈構(gòu)建、人才營盤打造、人才生產(chǎn)線建立等相關(guān)內(nèi)容,歡迎參加遠大方略聯(lián)合創(chuàng)始人雷志軍導(dǎo)師3月1日、2日在深圳的《突破組織能力,實現(xiàn)業(yè)績增長》的組織突破專題課,我們一起探討,相互交流,期待您的光臨。