首先，個人覺得阿米巴經(jīng)營這本書比較適合制造型企業(yè)當中大中型企業(yè)的董事長、總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、事業(yè)部長、企業(yè)接班人等人群去閱讀，因為它對制造業(yè)的意義非凡。

阿米巴經(jīng)營這本書說的會有些復雜，這是當然的，本身創(chuàng)始人稻盛是從一個大公司，上萬員工的思維來講一個公司的經(jīng)營方式的。不過事實上，里面的內(nèi)容對我們經(jīng)營或者管理公司是有很大啟發(fā)意義的。僅僅年時間，稻盛的7人團隊發(fā)展到100人以上，大大超出了他自身的管理經(jīng)營能力范圍，所以突發(fā)奇想把企業(yè)分成一個個小的阿米巴，就像是國內(nèi)所說的各種部門，，以“確立與市場掛鉤的部門核算制度”、“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才”、“實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”為目的，追求銷售額更大化和經(jīng)費更小化，其實很多精明的人會笑他，這不就是利潤更大化嗎，講的這么深奧干嘛，但其實有他的內(nèi)涵之處。

一、塑造經(jīng)營人才。要培養(yǎng)自己的接班人，不僅傳承了企業(yè)的價值觀和理念，還使下屬的能力提升，這是企業(yè)重要的財富之一。

二、內(nèi)部購銷制度。大部分企業(yè)認為銷售部門是盈利中心，由銷售部門來管理利潤，這也是中國大部分企業(yè)銷售部都比較牛皮哄哄的原因，稻盛的思維與其它企業(yè)不同，他認為制造部門才是利潤的源泉，一旦售價發(fā)生變動，制造部門就會清楚對自身部門的核算產(chǎn)生多大的影響，于是努力降低成本使核算恢復到原有水平。

三、實現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營。這其實就是要灌輸?shù)臼⒌慕?jīng)營哲學了，在把權(quán)利下放的同時，將利他主義、大家族主義思想灌輸給下屬，告訴大家，你們看，我作為經(jīng)營者身先士卒，即使犧牲自身利益也要竭盡全力地為全體員工謀福利，絕不是中飽私囊，也不是榨取工人的勞動力。但其實這個我認為是很難做到的，管理精髓的地方就是人心是否齊。稻盛的做法是把“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻”定為公司的經(jīng)營理念，形成了超越勞資對立而能團結(jié)一心的企業(yè)環(huán)境，同時他通過晨會等形式向全體員工公開有關阿米巴及公司經(jīng)營情況的主要信息，讓員工認為自己不僅僅是一個工人，而是成為并肩工作的伙伴，并具有經(jīng)營者意識。很遺憾的是，我在廈門工作的單位并沒有這樣做，所以經(jīng)常的情況是我們在不了解財務狀況，也不特別明確公司戰(zhàn)略步驟，甚至不清楚一些政策，造成員工迷茫，對公司失去信心，或者要開拓市場的時候被告知資金不能支持，這也是以后我們要注意的問題。

讀完阿米巴經(jīng)營，如果要問我經(jīng)營一個企業(yè)什么重要，我認為重要的就是“人”。正確的戰(zhàn)略定位和發(fā)展思路需要人去思考，計劃和遠大的目標需要人去執(zhí)行，所以在《阿米巴經(jīng)營》中提出以人心為基礎開展經(jīng)營，每一位員工都是主角的想法和思路。所謂“主角”，我認為應該這樣理解，其實任何一個人在進入職場以后，都背負著多種壓力和需求，體現(xiàn)在物質(zhì)和精神等方面，但是在他們追求各種各樣的自我需求中，很少有人能夠有一種主人翁意識，而是與企業(yè)之間形成一種按勞換酬的對立面，他們認為他們在付出努力，他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造了價值，企業(yè)就應該給予回報和酬勞，這樣的一種心態(tài)與模式，不論是員工還是企業(yè)，都無法調(diào)試到一種效率更大化的狀態(tài)，因為企業(yè)認為員工做的不夠，員工認為企業(yè)給的不多，所以在對事物的認識和感官上發(fā)生分歧的時候，就找不到這個連接紐帶上的主角在誰，然后就各自為陣，各據(jù)各理，因為雙方只會考慮到各自的方面。其實員工是企業(yè)的，企業(yè)同樣是員工的，企業(yè)是員工的載體，是一種平臺，員工是主角，并不是說每個員工都是老板，而且每個員工將自己的責任感更大化，將自己的潛能發(fā)揮到更大化，能深刻的認識到：這個企業(yè)的生死存亡，與我有關，這樣所有有“主人翁”意識的員工組合起來就是駕馭這個企業(yè)的老板。

企業(yè)想讓員工具備“主人翁”意識和觀念，并不僅僅是依靠溝通和疏導能夠建立起來的，考核能夠引導員工完成目標的方法和速度，那么體制能夠規(guī)范一個公司的運作模式。如果企業(yè)只做提出目標和回收結(jié)果的工作，那么回收回來的結(jié)果肯定不會多么樂觀。阿米巴經(jīng)營模式的基礎在于人，但是如何將人的效率發(fā)揮到更大化，則要去做合適的安排和調(diào)整。有的企業(yè)認為公司的經(jīng)營狀況如何，體現(xiàn)在財務報表上面，盈利情況更是被作為機密一樣不可泄露，這些不是員工該關心的事情，員工應該埋頭干好自己的事情就可以了，其實這樣是不對的。任何一個公司的經(jīng)營狀況都應該讓員工去了解，如果他們不知道公司的業(yè)務情況，他們永遠不會關心和清楚自己的工作崗位，工作收入跟公司的業(yè)務模塊有何關聯(lián)，不會有大局觀，如果所有員工都認為自己只是小小的一份子，干好自己的本職工作就可以的話，企業(yè)將無法選拔有高度有大局觀念的人才進行培養(yǎng)，無法明白誰會有經(jīng)營意識和道德規(guī)范。所以書中提出的阿米巴經(jīng)營模式就是把組織劃分成一個個小的團體，通過獨立核算制加以運作，在公司內(nèi)部培養(yǎng)具備經(jīng)營意識的領導，實現(xiàn)全體員工參與經(jīng)營，這應該阿米巴模式的概括和定義。

因此，我們認真學習和思考稻盛和夫所倡導的經(jīng)營哲學，一定要結(jié)合我們自身的工作實際，來探索一條能夠長遠穩(wěn)步發(fā)展的經(jīng)營之道。同時，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發(fā)展要著眼于每一個員工的利益和發(fā)展。我們公司的發(fā)展到了今天，已經(jīng)初具規(guī)模，很有必要讓企業(yè)的每一位員工成為企業(yè)真正的主人，企業(yè)就應該向稻盛和夫先生學習，為企業(yè)真正的主人創(chuàng)造財富，價值和快樂，真正地實現(xiàn)員工個人和企業(yè)的共贏。也是落實湯總關注員工、關注顧客、關注商品核心價值觀的具體表現(xiàn)，更是企業(yè)集團快速發(fā)展的重要手段和保障。